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企业流程诊断的诊断过程包括，绘制企业流程图和挑选需要再造的流程，详细内容见下文。
    1.绘制企业流程图

绘制流程图的目的是通过图示的方法让人们更易于阅读和理解流程。流程图本身应该是动态的，应属于改进流程的团队所有。在绘制流程图时，应重点记录的信息包括：
（1）延滞时间——流程的总时间是多长？完成每一环节的时间和环节之间的停顿时间是多少？
（2）依赖关系——理清依赖关系是指要明确哪些地方的任务依赖于其他任务的输出，目的在于在再造流程时实现企业系统内各任务之间的“功能藕合”。
（3）人员指派——各项任务由谁来完成？
（4）问题区域——那些困难和经常出现总是的任务应该一一列举清楚。
（5）价值增益——在某个环节是“增加价值”还是只增加成本？

    2.挑选需要再造的流程

   （1）分析企业流程的工具。要改造企业流程，就需要分析工具才行。其中一种简单但十分有用的工具是绩效表现——重要性矩阵。该矩阵是由马蒂拉和詹姆斯提出的，它的作用是帮助发现最需要改进的领域，可用它来分析组织的各层次，也可以用于分析顾客的反馈。通过这种工具找到要再造的流程，在此之后，还应考虑再造的可行性，即目前进行重新设计，成功的可能性有多大。总的来说，挑选需要再造的流程的标准有三个：机能失调、重要性和可行性。

   （2）需要再造的流程。
①机能失调流程的症状：
a.过多地交换信息，过多的数据，重复输入。其症结在于：自然流程的任意分割。解决的办法不是增加通讯设备，而是要将分割开了的流程重新整合起来，办法是将工作进行合并，或将工作进行集中为划归为一个团队处理。
b.过多存货、缓冲资产和储备。其症结是企业担心不确定性让企业无法应付。根本的办法是消除不确定性，摆脱库存的困扰，为此企业应建立一种工作流程，与供应商和顾客共同磋商，做好预测，安排好各自的工作计划和时间表。
c.检查、控制工作与增值工作相比，比例过高。其症结是部门分割。由部门分割引起了相互的猜忌，互不信任导致管理上的无能。因此，解决的办法不是提高检查和控制工作的效率，而是流程的整合，以及建立在可靠制度上的放权。
d.复杂的、例外的情况增多。这种现象的原因是在企业发展过程中，一致依靠当初处理流程并在其基础上不断修改和增加规则造成的。解决的办法是，先确定工作任务，然后用几种简洁的流程来处理这项工作。要善于对不同的情况进行分析、区别和分类，打破标准化思维。对于流程的机能失调症，切忌“头痛医头、脚痛医脚”，要有系统思想、要用流程的整体观念去诊断，要用辩证的观点对待问题，因为在整个流程中的某一环节出问题，可能在另一环节表现出症状。
②重要流程。重要流程的评判虽然不能根据顾客的意见，但是顾客所反馈的信息很重要，顾客的要求是企业努力的方向，是企业作为一个整体的工作评判标准。企业有了这个标准便可以对自己的各项工作进行反思，因为企业内部的工作是相互联系、彼此依赖的，通过反思，企业可以拟订出一份优先重建的流程名单。
③再造可行的流程。这种流程一般范围不宜过大，一方面是因为范围太大会使再造成本太高，另一方面是因为涉及的因素太多，而这些多因素之间的相互作用便会产生难以预料、难以管理的后果，从而给流程再造制造障碍。
企业流程诊断是应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案，以促进企业战略发展。